銷售人員薪酬制度的新發(fā)展
1.個性化薪酬
銷售人員報酬制度中個性化薪酬的出現(xiàn)是為了滿足新一代銷售人員的特點，尋求對 員工激勵的化應(yīng)運而生的一種全新的薪酬模式。它滿足銷售人員個體個性化需求， 提高對薪酬的滿意程度，提高薪酬與銷售人員個人生活的關(guān)聯(lián)程度。
個性化薪酬制度的制定是建立在充分的企業(yè)與銷售人員雙方針對薪酬制度的充分溝 通基礎(chǔ)上，企業(yè)建立-•整套富有彈性的薪酬結(jié)構(gòu)框架，在此框架范圍內(nèi)可以進行自由組 合,并定期隨著他們興趣愛好和需求的變化，做出相應(yīng)的變更。銷售人員可以選擇&己的 薪酬組合方式，它主要的特點是：多樣性、定制化和動態(tài)性。也正是由于員T.的需求的多 樣的、動態(tài)的，所以其報酬也應(yīng)該突破單一的現(xiàn)金形式。每個員工可以按照事業(yè)發(fā)展、工 作和個人生活的協(xié)調(diào)比率，決定自己的薪酬組合。
 1.內(nèi)在薪酬
1)個人晉升和發(fā)展機會。隨著組織結(jié)構(gòu)的扁平化，組織內(nèi)部晉升的路線越來越短， 員工的晉升空間變小了，那么如何才能留住這些員工呢？內(nèi)部輪崗制度正在取代梯子式 晉升，這是一種企業(yè)內(nèi)部的橫向調(diào)動，對于員工來說不同的工作經(jīng)歷可以積累豐富的 經(jīng)驗。
2)心理收入。心理收入指由工作性質(zhì)、工作表現(xiàn)和工作環(huán)境等因素，共同創(chuàng)造出來 的情緒上的滿足感。對于心理收入，如果企業(yè)與員工互動得當，這將是一個“雙贏’’的項 目。企業(yè)主如果忽視了員工的心理收入，就會造成員工的流失。
3)生活質(zhì)量。生活質(zhì)量問題是傳統(tǒng)薪酬體制中關(guān)注極少的問題。將這一因素注入 薪酬體系，要求企業(yè)重視員工的生活質(zhì)量，增加員工工作的靈活性，方便他們的生活。通 過雇傭雙方的溝通，進行有效的時間管理，完全可以做到既提高員工生活質(zhì)量，又不降低 企業(yè)的生產(chǎn)力^
2.外在薪酬
1)保障薪酬——基本工資。基本工資對員工來講是基本生活保障部分，針對銷售 人員流動性強的特點，基本工資要具有市場競爭力。
2)激勵薪酬——獎金。獎金是一種一次性發(fā)放的薪酬，是員工達到了某個業(yè)績水 平或創(chuàng)造某種盈利后獲得的收入。它可以以現(xiàn)金形式發(fā)放，也可以以股權(quán)形式發(fā)放。將 員工的業(yè)績和企業(yè)的業(yè)績結(jié)合起來，使員工發(fā)揮出更大的潛能。
3)彈性薪酬——菜單式福利。菜單式福利最基本的特點是：個性化與可選性。員 工在規(guī)定的時間和現(xiàn)金范圍內(nèi)，有權(quán)按照自己的意愿組合自己的一攬子福利計劃。首先， 菜單式福利項目很好地滿足人才的需求。其次，菜單式福利具有彈性。最后，菜單式福利 的方式也在不斷創(chuàng)新，除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計以外，還可以按照員工福利需要 推出“福利組合”。
4)補充薪酬-額外津貼。額外津貼是指某些人為一些特殊的企業(yè)工作，或者在 企業(yè)界擔任一個特殊的職務(wù)，因而有權(quán)接受的特殊優(yōu)惠待遇。這是一種價值等同于現(xiàn)金 的收入，因而受到員工的青睞。
 個性化的銷售人員薪酬制度在企業(yè)總體薪酬支付成本不變的情況下，限度的滿 足員工的要求，可以使薪酬的效用化。但是個性化薪酬制度可使企業(yè)的薪酬管理成 本大幅度提升，對人力資源管理要求更高。現(xiàn)階段采用個性化薪酬的企業(yè)多為企業(yè) 銷售人員多元化的銷售企業(yè)，如某國際品牌產(chǎn)品銷售部門，由于員工背景差異如不同民 族、國籍的員工，銷售人員個人需求差異性較大，且企業(yè)有較成熟的人力資源管理體系，銷 售人員薪酬制度采用個性化薪酬制度，并運行良好;現(xiàn)有大部分采用個性化薪酬制度的企 業(yè)多為部分運用，如運用于銷售隊伍高層、特定部門（如海外銷售部）、特定員工群體（如關(guān) 鍵性崗位任職人員或稀缺型銷售人員），有利于對核心員T.的績效激勵，因此還是極具競 爭力的薪酬模式。
2.寬帶薪酬
寬帶薪酬的基本思路是將每一個銷售崗位的薪酬空間拉人，取消原來狹窄的工資級 別帶來的工作間明顯的等級差別，根據(jù)銷售人員的能力和丁作表現(xiàn)設(shè)定較多的小的薪酬 等級,形成一種相互交叉的寬帶薪酬安排。在寬帶薪酬體系設(shè)計中，員工不是沿著公司中 的薪酬等級S次垂直往上走，相反，他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可 能都只是處于同一個薪酬寬帶之中，他們在企業(yè)屮的流動是橫向的，隨著能力的提高，他 們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬，即 使是被安排到低層次的崗位上工作，也一樣有機會獲得較高的報酬。
寬帶薪酬使普通銷售人員在本崗位卜.成才的愿望大大加強，具有良好的激勵投人，激 勵隊伍穩(wěn)定的作用。過去，的銷售人員薪酬的增長和職業(yè)成K只有當主管、提經(jīng)理一 條路，大量的銷售人員離開銷售線，給企業(yè)銷售活動造成很多影響。寬帶薪酬制 度，使銷售人員在業(yè)務(wù)性崗位同樣能夠依據(jù)銷售績效貢獻拿到高薪酬，而避開傳統(tǒng)的職位 晉升一座獨木橋。在銷售崗位上的良好業(yè)績，能夠獲得與主管、經(jīng)理人員同等，甚至更高 的薪酬回報。使企業(yè)用人真正做到人盡其才，充分調(diào)動銷售一線人員工作積極性，使企業(yè) 人力資源利用率達到化。
寬帶薪酬模式具有以下優(yōu)勢：
1)打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。減少了工作崗位之間的等級差 別，有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展。
2)引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的 技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提髙績效也可以獲得較高的報酬。
(3)有利于職位輪換，培育員工在組織中跨職能成長的能力。在寬帶薪酬體系下，由 于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的，員T.樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職 務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
但是寬帶薪酬也會使員工晉升較以往更加困難；且經(jīng)理在決定員工工資時有更大的 自由，因而使人力成本有可能大幅度上升；寬帶薪酬制度對企業(yè)人力資源管理能力要求較 高，存在適用面有限等問題。
3.知識薪酬
知識薪酬是--種將薪金與知識和技能聯(lián)系起來，而不是僅僅與員工所做的工作相聯(lián) 系的薪酬。在知識薪酬制度下，員工不再僅僅把報酬看成是一種應(yīng)有權(quán)利，而且還是企業(yè) 對其成功獲得和運用與T作相關(guān)的知識和技能的一種重要獎勵。#p#分頁標題#e#
企業(yè)對銷售人員采用知識薪酬制度吸引更多具有較高專業(yè)知識和教育背景的人員加 人銷售隊伍,對于企業(yè)高科技產(chǎn)品，尤其對專業(yè)要求較高的銷售活動，帶來銷售人員更高 的銷售績效和滿意度，提高員工的學習熱情》如銷售人員掌握一定產(chǎn)品維修技術(shù)后，可以 依據(jù)通過的維修技術(shù)等級給予對應(yīng)的薪酬獎勵，利于為客戶服務(wù)或為企業(yè)儲備后備維修 人員。
另一種為各企業(yè)和從業(yè)人員認可的知識薪酬是給與員工的發(fā)展，這里包括各種 培訓和升遷機會。如某先生在某品牌公司工作六年，先后參加過為期半年的入職培訓、為 期三個月的操作崗位培訓、每年一個月的在職技能培訓，還有每三年一次的W外進修培訓 和不定期的項目培訓。通過培訓和實踐鍛煉，他由一個沒有半點工作經(jīng)驗的大學生轉(zhuǎn)變 成企業(yè)的專業(yè)骨干。他說，相對于薪資，他更看好這些培訓機會。
如今人力資源管理專家更多的把培訓認定為發(fā)給員工的另一份薪酬，一個對員工負 責的企業(yè)，要讓員工在工作中不斷進步，使自己的人力資源不斷升值，它比員丁.到手的鈔 票更有意義，因此有“知識薪酬”之稱。
你的公司可能給與員工的薪酬不會是間行中的，佴是如果企業(yè)能夠給與員工最 好的發(fā)展，這里包括各種培訓和升遷機會。這些帶給員工價值提升的“隱性利益”，也是員 工職業(yè)發(fā)展的回報。如今“知識薪酬”不論是在引才還是在留才中都能起到重要作用。
本章小結(jié)
銷售人員的報酬是銷售人員通過從事銷售活動而取得的利益回報。包括企業(yè)支付給 員工的經(jīng)濟性勞動報酬和根據(jù)績效給予的精神獎勵，銷售人員報酬管理是銷售管理的重 要內(nèi)容。
企業(yè)的銷將人員薪酬計劃是指能夠增進企業(yè)銷鉺人員積極性并促進其發(fā)展，同時使 銷售人員的努力和組織的目標、銷售理念、企業(yè)文化相-致。銷售人員薪酬計劃及與計劃
配套的薪酬制度是企業(yè)實現(xiàn)銷售目標的重要保證體系之一。
常見的報酬模式有純薪金制、純傭金制、薪金加傭金制、薪金加獎金制、薪金加傭金加 獎金、特別獎勵等。企業(yè)報酬制度的建立要遵循公平性、激勵性、靈活性、穩(wěn)定性和控制性
等原則。
確定企業(yè)銷售報酬水準應(yīng)考慮企業(yè)特點、公司政策與經(jīng)營B標、行政與管理因素及社 會環(huán)境的影響，尤其應(yīng)考慮同行業(yè)水準、競爭對手的薪酬水平的影響，企業(yè)可依據(jù)企業(yè)的 經(jīng)營S標、人力資源目標及內(nèi)部報酬制度等來確定本企業(yè)的報酬制度。
思考題
1.銷售報酬制度的作用是什么？
2.常見銷售報酬有哪幾種類型？
3.建立銷售報酬制度應(yīng)遵循哪些原則？怎樣選擇銷笆報酬的目標模式？
4.怎樣確定銷售人員的報酬水準？
5.有哪些新型報酬模式可以應(yīng)用？
案例
某公司的藤酬設(shè)計
某公司是一家合資公司，成立于1995年，是中國目前最重要的中央空調(diào)和機房空調(diào) 產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售廠商之一。目前有員工300余人，在全國有17個辦事處，隨著銷售額的不 斷上升和人員規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。
公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學的體系.尤 其是薪酬福利方面的問題比較突出》在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導一雙眼、一支筆倒還可 以分清楚給誰多少工資，但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很 大的個人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其 薪酬體系進行系統(tǒng)設(shè)計。
普爾摩公司管理顧問經(jīng)過系統(tǒng)的分析診斷就公司現(xiàn)在的薪酬管理所存在的問題進行 整理，認為該公司在這方面存在的主要問題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內(nèi)部不公 平。不同職位之間、不同個人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺來確定，二是不能準確了 解外部特別是同行業(yè)的薪酬水平，無法準確定位薪酬整體水平。給誰加薪、加多少，老板 和員工心里都沒底。三是薪酬結(jié)構(gòu)和福利項目有待進一步合理化。固定工資、浮動工資、 獎金的比例到底如何？如何有效地設(shè)立保險和福利項目？這需要細化。四是需要建立統(tǒng)
一的薪酬政策。
普爾摩公司管理顧問認為：解決薪酬分配問題，需要一系列步驟，首先，需要有職位 說明書以作為公司人力資源管理的基礎(chǔ)。其次，在職位說明的基礎(chǔ)上，對職位所具有的特 性進行重要性評價，我們依據(jù)國際上被廣泛使用，是最權(quán)威的評估方法之一對該公司的職 位等級進行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專門的薪酬調(diào)查公司就同行業(yè)、 同類別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進行調(diào)查，獲得薪酬市場數(shù)據(jù)。最后，依據(jù)公司職級圖、薪 資調(diào)查的數(shù)據(jù)，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實際支付能力，我們對公司的薪酬體系進行設(shè)計，此 項工作內(nèi)容包括制定薪酬結(jié)構(gòu)、制定不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調(diào)整辦法、測算人力 成本等，最終形成公司的薪酬政策。
經(jīng)過雙方的緊密配合以及我們積極務(wù)實的工作方法，該公司領(lǐng)導對最終形成的方案 十分滿意，因為他們再也不用為每月發(fā)工資的這件事頭疼了，薪酬分配政策的公平性，也 消除了員工之間的猜疑，增強了其工作熱情。
 寬帯薪酬鈽系設(shè)計與應(yīng)用
1.寬帶薪酬體系設(shè)計流程
1)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略
支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是人力資源管理體系的根本目標，也是企業(yè)薪酬管理體系 的根本目標，否則，人力資源管理就永遠停留在傳統(tǒng)的人事管理階段，就無法成為企業(yè)的 戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為 可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工績效行為，增強企業(yè)的 戰(zhàn)略實施能力，有力地促使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這里•人力資源管理體系不僅僅是一 套對員工貢獻進行評價并予以肯定激勵的方案，它更應(yīng)是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體 行動，以及支持員工實施這些行動的管理流程。
2)根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢及企業(yè)的發(fā)展特點制 定切合于企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略
如果薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，那么不同 的經(jīng)營戰(zhàn)略就會具體化為不同的薪酬戰(zhàn)略及方案。#p#分頁標題#e#
在進行薪酬體系設(shè)計時，從薪酬策略的選擇、薪酬計劃的制定、薪酬方案的設(shè)計、薪酬 的發(fā)放及溝通，均應(yīng)體現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和價值導向?qū)θ肆Y源尤其是對激勵 機制的要求，否則企業(yè)的戰(zhàn)略目標和核心價值觀將得不到貫徹。對于符合企業(yè)戰(zhàn)略和價 值取向的行為和有助于提高企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的行動在薪酬上予以傾斜，以強化員工的 績效行為。
企業(yè)的薪酬體系一方面體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和核心價值觀對人力資源尤其是激勵機制的 要求；另一方面又不能脫離企業(yè)所在行業(yè)的特點和企業(yè)的生命周期。
首先，企業(yè)所在行業(yè)的特點主要體現(xiàn)為企業(yè)所在行業(yè)的技術(shù)特點和競爭態(tài)勢。技術(shù) 是用來使組織的投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。組織的技術(shù)水平有兩種形態(tài)： 制造和服務(wù)，這兩種形態(tài)對企業(yè)的薪細體系的要求是不同的。例如，IBM在向服務(wù)型企 業(yè)轉(zhuǎn)型前薪斷:等級為24級，轉(zhuǎn)型后的薪酬等級為5級。企業(yè)競爭對手所提供的薪酬情況 在很大程度上影響了企業(yè)所選擇的薪酬模式和結(jié)構(gòu)。
其次，企業(yè)就像生命體一樣，也要經(jīng)歷從出生、成長、成熟直至死亡等不同階段。處于 不同生命周期的企業(yè)（或者企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期）具有不同的特點，因此需要不 同的薪酬體系來適應(yīng)其戰(zhàn)略條件。
3)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)特點及工作性質(zhì)選擇適合于運用寬帶技術(shù)的職務(wù)或?qū)蛹?br /> 系列
在傳統(tǒng)的“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)、強調(diào)個人貢獻的文化氛圍中，往往采用等級制的薪劇 模式，但隨著組織的等級逐漸趨于平坦，強調(diào)團隊協(xié)作而不是個人貢獻，在組織中用較少 的工資范圍跨度、很大的工資類別來代替以前較多的工資級別。在這種情況下，寬帶薪fi 楔式應(yīng)運而生，以此減少了工作之間的等級差別。
工作的性質(zhì)對薪酬模式的選擇具有重大影響„例如，與工作較獨立、環(huán)境較為輕松的 工作相比，如果工作技術(shù)要求和工作的性質(zhì)需要較強的協(xié)作和團隊精神，平等型的寬帶薪 酬模式更有利于提高員工的滿意度和績效^
4)運用寬帶技術(shù)建立并完善企業(yè)的薪酬體系
①確定寬帶的數(shù)量。首先企業(yè)要確定使用多少個工資帶，在這些工資帶之間通常有 一個分界點。在毎一個工資帶對人員的技能、能力的要求都是不同的。
通用電氣零售商學院財務(wù)服務(wù)企業(yè)使用了 5個寬帶，替代了 24個級別，并對每個寬 帶的目標、能力和培訓要求作了明確的要求。
②根據(jù)不同工作性質(zhì)的特點及不同層級員工需求的多樣性建立不同的薪酬結(jié)構(gòu)，以 有效地激勵不同層次員工的積極性和主動性。
③確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動范圍。根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評價結(jié)果來確定每一 個寬帶的浮動范圍以及級差，同時在每一個工資帶中每個職能部門根據(jù)市場薪酬情況和 職位評價結(jié)果確定不同的薪酬等級和水平。
④寬帶內(nèi)橫向職位輪換。同一工資帶中薪酬的增加與不同等級薪酬增加相似，在同 一工資帶中，鼓勵不同職能部門的員工跨部門流動以增強組織的適應(yīng)性，提高多角度思考 問題的能力。因此，職業(yè)的變化更可能的是跨職能部門，而從低寬帶向高寬帶的流動則會 很少。
⑤做好任職資格及工資評級工作。寬帶雖然有很多的優(yōu)點，但由于經(jīng)理在決定員工 工資時有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美國聯(lián)邦政府的有限的經(jīng)驗表 明，在寬帶結(jié)構(gòu)下，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。
為了有效地控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點，在建立寬帶薪酬體系的同時， 還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評級標準及辦法，營造一個以績g和能力為導 向的企業(yè)文化氛圍。
根據(jù)以上論述，我們可以得出，在企業(yè)設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必 須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，并根據(jù)組織結(jié)構(gòu)以及不同層次人員需求的多樣 化來設(shè)計符合企業(yè)特點的薪酬方案，而不能簡單地用寬帶或窄帶作為企業(yè)的薪酬制度。 同時還應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層 面上來有效設(shè)計各項分配制度及配套措施，使制度能夠有效運用。
2.寬帶薪酬設(shè)計的兩個要素
(1)市場競爭性
內(nèi)部公平性是指設(shè)計薪酬管理時一定要考慮公司內(nèi)部級別系統(tǒng)是否合理和公平，通 常的方法是通過進行崗位分析和崗位評價，設(shè)計合理可行的級別體系?，F(xiàn)在比較流行的 崗位評估方法有三因素和四因素法，通過崗位評估，算出各崗位的點數(shù)，通過點數(shù)比較各 崗位之間的薪酬比例。
根據(jù)崗位評估結(jié)果形成的自然級別作為設(shè)計企業(yè)級別的基礎(chǔ)，企業(yè)級別的形成有可 能是自然級合并的結(jié)果，多級自然級合并就形成寬帶薪酬級別。不同的薪酬管理方法在 評估后形成自然級別的方法也不完全相同，到底哪些級別和哪些級別合并這也和不同的 企業(yè)有關(guān)系，是由企業(yè)的類型、崗位特點、崗位分布狀況和數(shù)量等因素決定，沒有一家企業(yè) 是完全一樣的。
中國大多數(shù)國有企業(yè)采用一崗一薪制，缺乏激勵機制。外資企業(yè)多數(shù)是寬帶薪酬管 理，但是在銷售、制造、IT、制藥等不同類型企業(yè)的寬帶薪酬的“寬度”都不完全相同。例 如：在制藥型企業(yè)，人員分布最多的是銷售和生產(chǎn)人員，這是兩種不同的人員群體，人力 資源顧問會根據(jù)它的特點提出在一個體制下兩種不同的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬管理的 特點是匹配于扁平化的管理結(jié)構(gòu)、不強調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長，所以，它的特點與外 資企業(yè)的文化也相吻合，如果在國內(nèi)企業(yè)推行寬帶薪酬管理，企業(yè)也必須考慮如何建立與 之相適應(yīng)的企業(yè)文化。
不過，在中國的外資企業(yè)寬帶薪酬管理也和外國不完全一樣，這可能也是中國特點。 跨國公司，在它的國外機構(gòu)，工作20年以上的銷售人員、高級工程師也許比總經(jīng)理工資都
高，但是，在中國這種現(xiàn)象并不普遍存在。
在中國，寬帶薪酬管理能解決一個問題，就是一種崗位不僅僅只有一個級別，根據(jù)崗 位職業(yè)發(fā)展通路，有不同的級別，這就可以解決國有企業(yè)的“一崗一薪”問題。
(2)內(nèi)'部公平性
人力資源管理顧問在薪酬管理方面咨詢時，經(jīng)常從外資企業(yè)管理的角度看待國內(nèi)企 業(yè)管理，結(jié)果證明行不通。以下是一些解決國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部公平性的經(jīng)驗：#p#分頁標題#e#
①澄清組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系。很多企業(yè)的工作流程和它的組織結(jié)構(gòu)及報告關(guān)系完 全不符合。在設(shè)計薪酬管理方案前，先讓管理層討論澄清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系。不 清晰的組織結(jié)構(gòu)和報告關(guān)系會影響企業(yè)內(nèi)部公平性。
②為每一個崗位建立清晰的崗位職責。崗位職責中的“職責”是指職務(wù)和責任的意 思，也就是在這個崗位你要做什么工作并對這項工作負什么樣的責任，責任的大小決定了 你的崗位級別的高低。但是在大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)中，企業(yè)只講員工做什么，不談員工責任。 中國企業(yè)家基本上都有任職文件，文件中對崗位職責也有規(guī)定，但是，它實際上說的是職， 而不是責。如果企業(yè)沒有建立明確的崗位職責體系，花多少錢設(shè)計寬帶薪酬管理都不能 解決問題。不明確的崗位職責會影響企業(yè)的內(nèi)部公平性。
③選擇一種崗位評價方法。內(nèi)部公平性最核心的部分是說用一種崗位評價方法評 價崗位的價值或貢獻，基本上所有的評價方法都是通過評估因素來判斷崗位的貢獻和責 任。崗位貢獻和責任越大，崗位級別越高。它是決定公平性的最重要的因素。
④建立公平的級別體系„寬帶薪酬管理的基礎(chǔ)是要首先建立一個公平的內(nèi)部級別 體系。但是，這正是內(nèi)資企業(yè)人力資源管理中最薄弱的環(huán)節(jié)。應(yīng)該通過崗位評估的結(jié)果 設(shè)計出內(nèi)部級別矩陣，建立企業(yè)內(nèi)部相對公平的內(nèi)部級別體系。在國內(nèi)企業(yè)，通常企業(yè)級 別是：總經(jīng)理級、主任級、副主任級、科員級等，非常簡單，實際上不.同的部門主任之:司，科 員之間的責任大小也有差異，這樣的簡單級別往往會使人產(chǎn)生不公平感。
⑤先不要看市場，先讓內(nèi)部的薪酬分配相對公平。有些企業(yè)，自己內(nèi)部還沒有建立 相對公平的分配機制，就去與市場比較。結(jié)果是越弄越復雜，工資成本增長了，不滿意的 呼聲也沒有減弱。先在一家企業(yè)做過一次調(diào)査，這家公司請了一家咨詢公司做了薪酬和 績效管理方案，在咨詢項目開始前對員工進行過一次關(guān)于對公f薪酬管理的觀點和態(tài)度 調(diào)査。方案實施半年多后，再次去公司又做了一次問卷調(diào)査，調(diào)査員工對薪酬方案實施后 的觀點和態(tài)度，將這次調(diào)査結(jié)果與項目開始前的調(diào)查結(jié)果做對比，本次調(diào)查結(jié)果表明，狀 況不但沒有改進，反而更糟糕了。
3.寬帶薪酬的應(yīng)用原則
(1)內(nèi)部公平原則
企業(yè)薪酬管理公平性是影響員工工作態(tài)度和工作行為的重要因素，是社會分配公平 性的重要組成部分。澳大利亞學者伊沙克（Joe E. Isaac)指出，管理人員在員工薪酬管理 工作中堅持公平性原則，員工才會自愿與管理人員合作，努力提髙工作效率。寬帶薪酬的 實施是以績效評估為基礎(chǔ)，其公平性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是結(jié)果的公平，指員工對薪 酬水平、增薪幅度是否公平的評價。根據(jù)美國學者亞當斯（J. Stacy Adams) 1965年提出 的公平理論，員工會對自己與他人的得失之比進行比較，判斷分配結(jié)果的公平性。二是程 序的公平性，員工主要根據(jù)薪酬制度公開性、管理人員與員工的雙向溝通、員工參與薪酬 制度設(shè)計和管理工作、員工投訴和上訴程序，評估企業(yè)薪酬管理程序公平性。
2)戰(zhàn)略匹配原則
薪酬體系的最終目標是推動人力資源管理效能的提高，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標。 ’要推動寬帶薪酬的企業(yè)首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競爭能力，明晰企業(yè) 的核心價值觀，并將它們量化為指標，在此基礎(chǔ)上建立人力資源戰(zhàn)略。這樣建立起來的薪 酬體系才可能有存在的意義，那就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，借助薪酬激勵，強化員工行為，推動企 業(yè)戰(zhàn)略實施。在引入寬帶薪酬模式時，策略的選擇、計劃的制定、方案的設(shè)計、薪酬的發(fā) 放、員工的溝通，都應(yīng)該緊扣企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。
3)激勵原則
薪動：并不是的，必須對員工實施的激勵。企業(yè)應(yīng)該遵循激勵手段與企業(yè)目 標相結(jié)合、物質(zhì)激勵與揞神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)在激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相 結(jié)合和民主公正的原則。還可以考慮考核激勵、培訓激勵和榮譽激勵與薪酬激勵相結(jié)合。
4.寬帶薪酬應(yīng)用建議
根據(jù)企業(yè)的自身特點，合理應(yīng)用寬帶薪酬：薪斷;寬帶也并不適用于所有的組織。在 “金字塔”型組織結(jié)構(gòu)中，強調(diào)個人的貢獻，因而傳統(tǒng)的薪酬體制比較適合它。而扁平性結(jié) 構(gòu)就比較適用寬帶薪酬體制。從一個企業(yè)的發(fā)展史來看，在企業(yè)發(fā)展的初期，由于人員較 少，崗位體系尚未形成，所以比較適用寬帶薪膚；隨著企業(yè)的發(fā)展，等級制薪酬模式的優(yōu)勢 較明顯；當企業(yè)到達穩(wěn)定期時，寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬相結(jié)合，所表現(xiàn)出優(yōu)勢就非常明顯。
做好任職資格及工資評級工作：人力成本在短期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模 式的缺點。所以，引入寬帶薪酬時，要及時構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系.明確工資評級標準 及辦法，既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距.限制平庸員工薪酬的上漲，也可以采取 懲罰性措施，對工作業(yè)績較差的員工薪酬進行扣減，從而從整體上哏制薪酬的無限制 上漲。
根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略：企業(yè)的薪酬體系要體現(xiàn) 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源管理就是人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調(diào)整及 開發(fā)的過程。通俗說就是“求才、用才、愛才、育才、激才、留才”的過程。企業(yè)的薪酬體系 中“激才”和“留才”尤為重要，如何能夠使用最少的薪酬而讓最的人才為公司盡心盡 力的工作，這巳成為人力資源戰(zhàn)略共同的目標。但是由于企業(yè)所處的行業(yè)的特點和企業(yè) 的文化不一樣，每個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略也不盡相同，所以，企業(yè)要根據(jù)自身的人力資源戰(zhàn)略
制定切合于自身需要的薪酬戰(zhàn)略.